Diplomática para la empresa [IV]: Dos naturalezas empresariales

A raiz de la reciente publicación de la ISO 30300 se ha suscitado en el sector profesional el debate sobre si nuestra teoría tiene un reflejo práctico en el ámbito de la empresa privada. En un período de desaceleración como el actual, investigar las posibilidades de supervivencia y reinvención están al orden del día. En un debate iniciado en Arxifórum estas últimas semanas se dudaba de las posibilidades reales de expansión de la gestión documental de forma masiva, incluso con normativas y estándares internacionales tan, aparentemente, poderosos. También es cierto que quienes mas dudan son personas con poca experiencia en el sector privado (o quizás mucha, pero con formación orientada a "lo público". También es interesante observar como los que más experiencia tienen o viven en ecosistemas privados, callan ... De hecho, difundir demasiada información podría cuestionar sus estrategias de expansión y venda. No es que no exista teoría en el sector privado, es que no suelen compartir información para evitar el desarrollo paralelo de la competencia. En el debate de estos días se destila esta ausencia de manera flagrante.

Para dar una respuesta ajustada al problema es necesario preguntarse sobre la naturaleza de la organizaciones empresariales, tanto públicas como privadas, para determinar con detalle qué "producto" o servicio podemos vender desde nuestro sector. El objetivo de todo este desarrollo teórico debe ser el olvido definitivo de una rémora que el sector lleva incrustada en su sino: nuestra visión transversal de las organizaciones, nuestra capacidad para detectar disfunciones organizativas ... no viene ni atendida ni entendida. 

Para empezar la reflexión conviene detectar el origen del problema, y este subyace en la naturaleza de las organizaciones empresariales originada en los albores de la revolución francesa y que impulsó la primera revolución industrial. O lo que es lo mismo, subyace en la naturaleza del llamado Capitalismo.

A riesgo de simplificar demasiado, de acercarnos demasiado a la sociología del documento (y apartarnos de la Diplomática strictu sensu) y de incluso ser un poco naif, no hay duda que en los últimos doscientos años han existido dos formas de organización y dominación de los colectivos humanos que han marcado profundamente el desarrollo de las organizaciones, sean públicas o privadas.

La primera es la que proviene de los pensamientos económicos de Adam Smith, de los cuales se han derivado organizaciones de naturaleza dinámica y activa, pero necesariamente inestable, con predominio del cambio constante de trabajadores con el fin de extraer de ellos lo mejor y lo más, para de todas las maneras posibles incrementar la eficiencia en la creación de producto. Son estructuras cada vez más flexibles, donde la orientación a producto varía a ritmos muy altos, donde el personal entra y sale, y en donde la confianza en sus productos debe ser verificada constantemente. Suelen crear climas de necesidad en los consumidores para que estos adquieran sus productos. Crean igualmente climas entrópicos, inseguros e inciertos. Cierto es que no todo puede ser atribuido a Adam Smith. En él solo residen unos principios intepretados posteriormente que han desembocado en movimientos neocapitalistas muy intensos y envolvientes. 

La segunda es la que procede de los estudios relacionados con la filosofía de la historia de Max Weber, de los cuales se derivan organizaciones burocràticas, es decir, organizadas a partir de preceptos "militarizantes", donde se fomenta la inserción de sus trabajadores pero se les impide (o se les sugiere que eviten) la posibilidad de generar cambios o dinamizar excesivamente su organización, el objetivo es el de pacificar concediendo a las personas inseridas en estos sistemas de estabilidad laboral y cierta sensación de continuidad vital. Esto redunda en una eficiencia más baja que en las organizaciones smithianas, pero mantiene estructuras fijas, estables y, por este motivo, menos sujetas a cambios desestabilizadores. Ante esta continuidad, sus productos o servicios suelen ser más sólidos y de confianza. Una confianza basada en la historia de la propia organización, en la repetición, en la constancia. Y en el caso de las organizaciones públicas, en la fe pública atorgada por el sistemas jurídico a sus acciones y productos.

Si la Archivística, la Gestión Documental o la Diplomática quieren llegar a aportar valor a estos dos tipos de organizaciones deberán considerar los puntos siguientes:

1.- La mayor parte de la teoría en estas ciencias ha evolucionado en el interior de organizaciones weberianas de tipo público. De hecho a partir de su experiencia en este tipos de organizaciones se han derivado estructuras más o menos estables y productos informativos de confianza, pero elaborados en entornos con una cierta obesidad en cuanto a los agentes que participan. Los SGD han sido pensados para entornos de este tipo, con ciertas dosis de seguridad, con la participación de muchos agentes, con una alta necesidad de control sobre los documentos producidos, con demasiados documentos, con la confianza de que el sistema será protegido por la legitimidad social de los sistemas públicos, y en donde se potenciarán la autenticidad documental, su fiabilidad, su integridad e identidad. Estas estructuras, por su tipo de organización "militarizada" tiene mayor posibilidad de integrar SGD más densos, pero también sufriran la rémora del exceso de agentes y de pasos a realizar. Ser tratarán de SGD complejos, de implantación alargada en el tiempo, que necesitarán el replanteo constante de ciertos instrumentos y que deberán soportar de manera sólida cualquier movimiento de los agentes participantes. En estas organizaciones el documento es producto. Un producto de información. Y su existencia genera servicios, que cumplen funciones. En estos casos, el SGD es central en el engranaje de los sistemas de gestión de la organización.

2.- Existen organizaciones weberianas no públicas. Se trata normalmente de empresas con mucha experiencia o de pequeñas y medianas empresas con un fuerte componente familiar o de cooperación solidaria. El grupo de trabajadores las fortalece y su cohesión se basa en estructuras estables y constantes. En este caso la implantación de SGD deberá presentarse como una mejora de estas estructuras fijas pero sin que provoquen cambios radicales. Consolidar, más que modificar. Quizás son las empresas más numerosas y en donde el sector se puede expandir más y mejor. Aun así, es evidente que las empresas del sector tecnológico ya se han avanzado a ello, por tratarse de organizaciones muy numerosas. Habrá que vender algo distinto a mera tecnología, y tratar de aportar calidad y consistencia.

3.- Estas ciencias deben cambiar de manera importante su posicionamiento cuando intentan ser aplicadas en entornos smithianos. La fuerte orientación al producto final, la necesidad de eficiencia y efectividad, provocará una simplificación importante de los documentos elaborados, donde lo realmente relevante será disponer de información de rápido acceso y fuertemente usable. Se apostará por SGD menos densos, más prácticos, extremadamente funcionales, sin exceso documental y con una orientación clara a documentos de orden recapitulativo o a entidades intelectuales que permitan el uso constante de sus datos e información. Se apostará por la seguridad tecnológica, ante la debilidad manifiesta en la protección dinámica de la integridad y la autenticidad de sus productos documentales. La practicidad de los SGD redundará en implantaciones más cortas, en implantaciones incluso parciales, orientadas a procesos concretos, y que no se aplicarán de manera integral a la totalidad de la organización. Accesibilidad y usabilidad serán las propiedades a preservar y a potenciar con todos los instrumentos necesarios en pro de insuflar carburante a la eficiencia. En estas organizaciones el documento no es producto. Es medio para la obtención de otro producto, el que derive de las funciones de la organización. Y al no ser producto, su SGD no será central en el engranaje de sistemas de gestión de la organización. Necesitan más tecnología de consumo, de intercambio de información, gustan de entornos colaborativos donde sus equipos de trabajo puedan actuar en paralelo y encontrar la mejor estrategia de negocio y venda de producto. Más novedad puede ser lo más interesante a gestionar con ellos. Innovación como estrategia de venda. Competitividad con otras empresas smithianas del sector. Hay que venderles más potencia y más desarrollo. Más variedad en la forma, menos fijación, más dinamismo. Motivación. Digital.

4.- Una mayor parte de los archiveros, gestores documentales y diplomatistas se han formado para la implementación de SGD en organizaciones weberianas. Otra gran parte se ha enfrentado a organizaciones smithianas y a implantado soluciones parciales, raramente habrán implantado SGD integrales. Una parte muy grande de los profesionales ha trabajado y trabaja en entornos weberianos. Unos pocos en entornos smithianos. En estos entornos ha habido experiencias concretas y parciales, pero se ha desarrollado poca teoría. En entornos weberianos ha habido experiencias más integrales, pero complejas, y se ha desarrollado mucha teoría.

5.- Las organizaciones weberianas públicas pueden basar sus logros en productos estables, fijos, de confianza, auténticos. Los documentos lo son. Las smithianas no, no necesitan documentación, necesitan producto final y su venda. Las smithianas no venden documentos. De hecho ni siquiera consideran que los documentos que generan sirvan para mejorar el producto final, es simplemente una parte más de la gestión. Sus documentos son habitualmente instrumentales, probatorios, en pocos casos dispositivos. Muchas de las organizaciones weberianas privadas plantean una situación parecida. Su solidez reside en la consistencia y la repetición de los procesos. El documento es un residuo de esta actividad, pero viene tolerado como prueba y protegido como tal. Pero solo mientras dura la actividad. La prueba más evidente es que suelen destruirlos cuando la actividad finaliza. Las organizaciones smithianas y las weberianas de tipo privado no aman la preservación documental, no se la plantean. No es por tanto algo que podamos venderles facilmente. La reutilización de sus activos de información debe ser el camino a seguir para influir en ellas. Mayor consistencia. No interrumpir en sus sistemas ya activos y eficientes.

6.- En las organizaciones weberianas públicas hay hiperproducción de documentos instrumentales, probatorios y basan sus productos en documentos dispositivos. Hay más predisposición a la preservación de sus activos. Sobretodo de los dispositivos, por hallarse en ellos la protección de unos derechos y la exigencia de unos deberes ciudadanos. La preservación es más vendible en estos entornos. Habitualmente en organizaciones ámplias, en donde ya suelen existir profesionales del sector. Estas organizaciones ofrecen mayor salida a productos concretos o a consultorías y auditorías ámplias. También pueden ser entornos de éxito robustos para la implantación de SGD certificables. Las implantaciones, de todos modos, son más lentas por la necesidad de densidad y complejidad en las relaciones interpersonales e interdepartamentales. Confianza. Método. Protección de datos. Preservación a corto, medio y largo término. Control de procesos.

Para finalizar una propuesta bibliográfica fundamental para afrontar estos aspectos más sociológicos de las conductas empresariales: Richard Sennett. La cultura del nuevo capitalismo. Anagrama. 2006. 185 p.

Comentaris

Benvolgut Joan:

Interessant plantejament el de dividir les organitzacions entre aquelles que segueixen els postulats d´Adam Smith i les que tindrien una organització més weberiana, però com molt bé t´has afanyat a assenyalar, existeix el risc de caure en la simplificació. Per tot plegat, trobo que la descripció d´ambdues realitats és oportuna i clarificadora, a més d´explicar molt bé el seu funcionament i objectius últims. Segurament però, la clau per esbrinar realment si ens trobem davant d´una organització o altra (o una simbiosi d´ambdues -perquè les realitats sovint són complexes i no del tot definides) caldrà buscar-la en el context de producció (context geogràfic, sectorial, cultural-social). No és la mateixa cultura empresarial la japonesa que l´anglosaxona ... o la d´un país llatí. Els SGD -i la seva implantació-, efectivament, hauran de tenir present aquesta realitat "dual" que tú molt bé has exposat i, alhora, el context i sobretot l´"ànima" de l´empresa i els seus objectius últims. Aplaudeixo que des de l´arxivística-diplomàtica-gestió de documents es fagin passos més enllà de la teoria i els paradigmes i ens endinssem en la reflexió al voltant de l´estructuració i organització dels nostres potencials clients. Cal saber llegir el que es veu, però també el pensament ocult dels quadres directius.
Vicenç ha dit…
En principi, amb la nova ISO 30300, la gestió documental se situa al nivell de la qualitat o la prevenció de riscos i, per tant, les mateixes empreses haurien de cercar als especialistes tècnics. Ara bé, com molt bé dius, allò que s’entén per gestió documental al món privat no és el mateix que s’està aplicant (o s’intenta) a les administracions públiques. No sé, però, si això és degut, com també dius, a la natura de les organitzacions, en funció si tenen aquest origen “smithià” o “weberià” (aquesta distinció és del Sennett? O l’has feta a partir de l’ús que la Duranti fa de Weber per explicar l’origen de la burocràcia/administració i, en contraposició, has situat a Smith i el lliure mercat?).
Per començar, sembla com si una organització (independentment de si és pública o privada) pogués triar la seva natura “weberiana” o “smithiana” exclusivament segons les funcions que duu a terme o per una decisió inicial. En aquest sentit la idea de què a la pública el document és el producte (i d’aquí se’n deriva l’estructura burocràtica, els documents en excés, la rigidesa, etc.) no la comparteixo. El document, tant a la pública com a la privada, no és més que el suport (en el sentit ampli: des de mera estructura a generar efectes jurídics/legals) del producte. Ara bé, els productes generats per l’administració (qualsevol servei que presta: des de sanitat a beques menjador, a construir carreteres, etc.) estan sotmesos a un procés d’auditoria molt més profund i constant que el dels productes privats, ja que hi ha un sistema jurídic emanat del cos social que així ho permet (una altra cosa és l’exercici efectiu d’aquest procés d’auditoria). Per dir-ho clar, tu com a ciutadà (usuari d’una organització pública) tens molts més drets i moltes més eines de control que no pas com a client (usuari d’una organització privada). Aquestes diferents obligacions a les quals estan sotmeses les organitzacions són les que, finalment, acaben per determinar quina gestió documental s’ha d’aplicar (i, en el cas concret de les aa.pp. per això generen aquesta massa documental i són necessaris SGDs robustos, ja que, tard o d’hora, per exemple, poden acabar donant explicacions davant d’un tribunal, cosa que –com hem vist recentment amb les agències de qualificació de wall street– en el cas de, si més no, algunes organitzacions privades, sembla que tinguin una immunitat garantida per les seves actuacions). No és tant una qüestió d’eficiència, tot i que també, perquè, precisament, les empreses “smithianes” que planteges (que ben poc tenen a veure ja amb Adam Smith, qui seria un socialdemòcrata actualment) tenen el problema –amb la fluïdesa del personal que entra i surt– de la pèrdua del “know how”, element bàsic per crear i generar valor afegit (però, clar, quantes empreses es dediquen realment al sector productiu i no a la mera especulació en aquesta època de “high speed trading” controlat per algoritmes informàtics?). D’altra banda, aparents monstres burocratitzats com pot ser la sanitat pública catalana (o això ens volen fer creure) aconsegueixen (almenys fins ara) donar un servei de primeríssim nivell mundial amb la menor inversió per capita d’Europa. (...)
Vicenç ha dit…
(...).La paradoxa, però, és que com més va més aspectes de la nostra vida estan passant a ser controlats, precisament, per aquestes organitzacions smithianes sobre les quals no podem generar cap tipus d’audit trail (ni documental ni legal!). I, en aquest sentit, el tipus de gestió documental en què aquestes organitzacions poden estar interessades, com també molt bé apuntes, no va precisament encaminat a garantir la preservació, el control de processos i la confiança.
Resumint, la GD no és un conjunt de sabers i mètodes neutre, sinó que dependrà de l’objectiu pel qual s’apliqui. Certament, cal que s’ajusti a l’entorn “smithià” per poder ampliar el nostre mercat laboral i per això hem de mostrar els aspectes de millora (o, més ben dit, uns aspectes ben concrets) que suposa la seva aplicació en qualsevol organització. A més, sí que és cert que cal aprofitar l’aparent estructura horitzontal i de treball en xarxa de les empreses per, treballant en equip, implementar de forma més àgil un SGD lligat a la redefinició permanent de l’organització de cara a la contínua recerca d’optmitzar els recursos (i generar així beneficis –i farem veure que la teoria de la plusvàlua de Marx no ha estat mai formulada). Ara bé, també cal tenir present (tot i que això ja és una qüestió de caire personal), a qui i a què serveixen aquests sabers tècnics pensant no només en l’organització de portes en dins, sinó també, de portes en fora.

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